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<title>主な案件を例に挙げてコーチング業務の概要を解説 | 東京を拠点にする中林秀之事務所は中小企業のコンサルに注力</title>
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<description>経営全般におけるコーチング・コンサルティングをオールマイティーに承るスペシャリストとして、東京都内の阿佐谷を拠点に全国から多くの案件を承る中、様々な条件を含むご依頼に臨機応変に対応してまいりました。記事ではそうした豊富な実績の中から主な案件を例に挙げながら、コーチング・コンサルティング業務の概要について解説しています。 スタッフは案件一つひとつの特性を見抜きながら、本質的な切り口で経営戦略をご提案しており、そうした現場の実際の熱量も伝わるように語っています。</description>
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<title>自分を知ること、制御すること―経営におけるメタ認知の重要性。</title>
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最近よく「メタ認知」という言葉を聴くようになった、という方も多いのではないでしょうか。かなり以前から、例えばストレングスファインダーというメソッドで、自分の強みや弱みを知る、ということが紹介されていました。仕事を探すにしても、自分の好き嫌いや、得意・苦手を知っておくことは大切ですね。これらは、いわゆる自己認識力という概念で、基本的なビジネススキルの一つとなっているものです。それに対して、「メタ認知」は、それをさらに深め、向上させたもの、と言っても良いかもしれません。元々は認知心理学の分野で長く研究されてきたものですが、近年急速に注目され始め、教育・学習の分野などでも取り上げられており、また経営・ビジネスの面でも着目されています。要約するならば、メタ（meta）は、より高度な、超越した、という意味を持つので、自己認識していること自体を俯瞰して認知している、というようなことになります。単なる自己認識と異なるのは、自分の身体や心理の状態、行動や言動に対してモニタリングをして、課題を把握して、制御や改善ができる、という能力といえます。経営者や幹部は、特に日々経営責任やプレッシャーに晒され、とても神経をとがらせやすくなります。ともすると感情を抑えられなくなることもしばしばかもしれません。しかし、上層部の言動や行動が、いかに組織内外に影響を与えるか、について文字通り認知できているかどうか、という問題が起こりやすいです。特に社内の人間は、上司・幹部・トップリーダーの振る舞いや表情に、想像以上に敏感なものなのです。そのような時が重なり、組織内の相互信頼が失われていく、ということになると、それこそ危機に陥ります。ただ、表面上は、社内の人々はあまり表現しませんし、できません。つまり、経営者や幹部が他者の感情変化を認識できない、ということが起きやすくなります。認知力の前提として、自己認知ができなければ、他者の本当の状況を認知できない、という点があります。
もちろん、普段の暮らしで、あまり自己認識とかメタ認知と神経質になりすぎる必要はないでしょう。良い意味での鈍感力も時に必要かもしれません。しかし一方で、現在の不自由な暮らしや仕事を強いられてきた新型コロナ禍で、メンタルヘルスの重要性が再認識され、ポストコロナ時代は、そのような精神面や感情面が、ビジネスや教育においても、さらに重要になってくると考えられます。そのような点からも経営やビジネス、組織づくりという点において、このメタ認知力の重要性が、さらに今後増していくと思います。
とはいえ、既述したように、自分自身の感情や状態に対するモニタリングやコントロール、そして改善を行うというのは、口で言うほどやさしくはないと思われます。エグゼクティブ・コーチは、いわばメタ認知力を上げていくための力強い支援者である、と考えています。また、そのようなコーチや専門家は、一人でも可能なセルフコーチングや心理状態の維持法などを伝えられます。そのような支援者を上手くいかしながら、経営、組織の健全性を保っていくことをお勧めします。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210610114401/</link>
<pubDate>Thu, 10 Jun 2021 11:50:00 +0900</pubDate>
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<title>社長の右腕を育てる。次の社長を創る。</title>
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社長の最大の仕事は、次の社長をつくること、という言い方があります。お客様や社員、金融機関、ビジネスパートナー、地域社会など、さまざまなステークホルダーのためにも、会社の使命実現を追い求めながら、極力企業経営を存続させていくことが肝要となることから、次の社長づくりは、最後の大仕事といっても良いでしょう。しかし、実際にはそう簡単には行きません。社長の期待と裏腹に、社員の成長が遅く感じられたり、有能と思った社員には退社を申しだされたりなど。社長が信頼できる次期候補というのは、容易に現れてはくれないようです。
そのためには、まず社長が信頼できる右腕や左腕になりえそうな人材と、意識的にコミュニケーションをしていくことが大切になります。経営に必要な心持や知識などの伝達も含みます。例えば経営には、経済合理性の視点が必須です。論理的に思考し、どのように業績や経営指標を達成していくのか。ただ、それだけでも経営ができるとは言えません。社員の仲間やお客様など、さまざまな人々の信頼を得ていくためには、合理性・論理性を左脳が代表すると仮定した時に、感情面などを司る右脳的な働きも欠かせません。いわゆるIQとEQのバランス感です。そしてもちろん、経営者としての責任感やストレス耐性という面も極めて重要になってきます。それらを総合的に向上させていくには、即席では困難です。
当事務所は、会社代表者と社員の間に入り、さまざまなメソッドを通じて、組織全体のコミュニケーションを活性化させていくことを重視しています。その中で、代表者が信頼できる右腕・左腕を作っていく過程をサポートしていきます。1対1やグループの面談、コーチング等を繰り返し、求められる次期社長の到来を親身にバックアップいたします。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210604132933/</link>
<pubDate>Fri, 04 Jun 2021 13:47:00 +0900</pubDate>
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<title>潜在的に孤独感を抱える経営者の共鳴板となる。</title>
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組織の大小、業界に関わらず、多くの経営者は常に孤独感を抱えている、と言われます。最終的な意思決定は常に自分が行わなければならない、というプレッシャー、社員やその家族への責任感、銀行借入時の個人・連帯保証の大きな負担感…。いかに有望な社員が存在したとしても、その責任の重さから、どうしても一般社員とは立場が異なり、物事の見方、考え方も相容れない感情がどこか存在しているのかもしれません。それでも、表面的には、自分の弱さをさらけ出すような感覚に襲われ、自分の感情を出しづらい、つまり腹を割って話すことも中々難しくなっていきます。
当事務所の業務とは、そのような経営者のために、共感を持って、半ば胸の中にしまわれているようなことも含めて、お話を聞いていくことが中心になります。人は、他人の話からではなく、自分の話＝自分の声に最も強い気づきがあるといわれます。つまり、その自らの声からの気づきを得るための共鳴板となるのが、当事務所の仕事であると考えています。もちろん、適宜経営者のお話に対してフィードバックもしていきます。それも、自らの気づきを強化するための一つのメソッドと言えます。
共鳴板という言葉、英語では、そのまま文字通りSoundingBoard（サウンディング・ボード）と言いますが、もう一つの意味として、相談役や顧問といった役割を表す言葉にもなっています。つまり海外では、そのような社長やエグゼクティブの共鳴板もしくは反響板となり、聞き役、キャッチボール役となる専門家の重要性や価値の高さが、ある程度認められていると言えます。実際に、我々の体験でも、サウンディング・ボード役となってコミュケーションを行っているときに、社長や顧客自体が、自らの声によって、その場で問題解決の重要部分を思いつかれる、という局面が少なくありません。あくまでも、ビジネスの主役・責任者は、社長、エグゼクティブ、実務者であり、その方々の内部にある未発見の価値に気づき、引き出すための共鳴板＝サウンディング・ボードとして伴走を行っていきます。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210524092006/</link>
<pubDate>Mon, 24 May 2021 09:27:00 +0900</pubDate>
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<title>SDGｓ（持続可能な開発目標）を経営変革に活用する。</title>
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SDGsを経営に導入する企業が急速に増加しているようです。数年ほど前までは、大企業以外での認知度はそれほど高くないと感じていましたが、現在では、多くの中堅・中小企業が関心を示し、すでに導入した成功事例も多いと聞きます。元々、前20世紀の中盤以降における急激な産業発展の環境への反動、貧富格差など、開発発展の負の局面への対応をベースに、国連が中心になり、何度も見直しながら進行し、現在もなお改善が続く、世界中のひとつのメジャメント（基準）と言えるかと思います。かつてのCSR（企業の社会的責任）や環境マネジメントブームなどと異なるのは、それらが、どちらかというと、企業の余剰利益を社会貢献活動に活用するなど、いわば社会的な顔づくり、といった点が強調されていたこと。得てして表面的な取り扱いだけに終わってしまったケースも少なくなかったと記憶します。それに対して、SDGsは、本業のビジネスを通じて持続可能な社会に寄与する、といった違いがあります。つまり、事業経営そのものをベースとしているわけです。
しかし、どのように本業ビジネスに活用していけば良いのか、いざ導入しようとすると、それほど簡単ではないかもしれません。SDGsは、17の目標や169の個別ターゲットなどで構成されています。それらをレビューしたり覚えたりすることも、もちろん大切なことだとは思います。けれども、どちらかというと西洋文明を背景にしながら、国連が中心になって定めてきたフレームや数値基準にだけ囚われる必要はないのではないか、とも考えます。要は、企業サイド・経営サイドの考え方と、持続可能性という社会的コンセプトの適応性が主であるはずで、SDGs自体はそのプラットフォームのようなものと理解できるからです。肝心なことは、今後の経営の在り方や組織づくりを、未来社会の視点で一度根源からとらえ直して、新しい価値を創り直せるかどうか、という点だと思います。
組織内部だけでは、中々進めづらい経営の変革や第二創業といった機会に、SDGsもしくは持続可能性をいかに新たな経営の考え方に反映するか、どのようなビジネスモデルが可能か、どのように実施してマネジメントをしていけばよいのか、丁寧なコーチングを心掛けて、一貫した支援をしてまいります。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210512143033/</link>
<pubDate>Wed, 12 May 2021 15:05:00 +0900</pubDate>
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<title>経営再起力（レジリエンス）を高める。</title>
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コロナ禍において、企業倒産や休業が急増しているようです。また公式にデータ化されていなくとも、財務状況が悪化し、経営活動が窮地に追い込まれている会社がかなり増えているのではないでしょうか。現在は、新型コロナによる、いわば有事のケースでもありますが、しかし実際には、コロナ禍の前から時代の変化が激しかったわけです。多様化（ダイバーシティ）やＶＵＣＡ(揮発性、不確実性、複雑性、曖昧性)、持続可能性などなど、多くのキーワードや実際の現象は、何年も前から、すでに見られていたことです。その中で、それらの変化に対応、もしくは進んで変化を活用してきた企業は、恐らく今もアクティブに経営活動され、状況も良いのではないかと想像できます。
今求められているのは、強いというより、しなやかさを有する組織なのではないかと感じています。変化を感じ取りながら、しなやかに柔軟に対応していく企業。それが、結果的に経営の再起力、最近の言葉で言えばレジリエンスを高めていくことになります。そのためには、社長や役員に頼りきりの組織ではなく、構成員一人ひとりが自律的に行動できるような組織づくりが必要になります。もちろん、社の方針や考え方も重要ですが、それらが全員に腹落ちしていることが肝要です。個々の個性や強みをいかに調和させ、一つの重要な方向性を作っていくか。そのようなことが、この危機の時代、またコロナ以降の時代にもとても重要になってくるはずです。このような社員の自律性と経営の再起力を上げていくプロセスを、全面的に支援していきます。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210510130718/</link>
<pubDate>Mon, 10 May 2021 13:17:00 +0900</pubDate>
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<title>ＶＵＣＡ時代を生き抜く中小企業経営</title>
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「VUCAの時代」と言われて久しくなります。Volatility（変動性）Uncertainty（不確実性）Complexity（複雑性）Ambiguity（曖昧性）という単語から構成された言葉。10年ほど前の世界経済フォーラム（ダボス会議）などで使われだして以来注目されてきた概念です。特にこの傾向は、新型コロナ禍によって急激に加速度を帯びています。極めて不安定・不鮮明で、予測不可能な時代なのですから、比較的安定して、ある程度予測できた前世紀までとは、経営の視点も変わるのは当然といえるでしょう。この時代に求められるのは、この現象をまずは素直に認識していくということだと思います。無理に曖昧性や複雑性などに抗い、焦って短期的視点からのみ物事を明確にしようとすると、中長期的には逆効果だったりするのではないでしょうか。変動すること、不確実であること、複雑で曖昧な事が、もう必然であることと受け止め、その中で自組織が目指すべきことを模索しながら、柔軟に行動を起こしていく。その行動から起こる様々な事象やフィードバックから新しい可能性を拓いていく。そんな経営感覚が求められるのでは、と考えています。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210410140646/</link>
<pubDate>Sat, 10 Apr 2021 14:10:00 +0900</pubDate>
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<title>ポスト・コロナ時代の中小企業経営</title>
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ポストコロナの時代あるいは、ウィズコロナの時代。それは、ここ数年の経営における環境変化を圧倒的なパワーで極端に変化をもたらしている時代ということになります。例えば、よく言われる”VUCA"というキーワード。変化が激しく、不安定で複雑かつあいまいな時代、ということですが、この傾向は随分と前から世界中で言われていました。しかしその傾向が、これほど顕著になったのは、新型コロナが大きなきっかけになったといえそうです。特に大企業に比べて十分な資源に恵まれない中小企業や小規模の会社は、この先が見えない時代に、どのように経営を考えて行けばよいのか。事業面にどのような変容を考えるべきか。そしてどんな人材面や組織づくりをしていけばよいのか。そんな疑問に経営者・役員の方々、そして社員の皆さんと”伴走”をしながら一緒に考え、解決法や付加価値の向上の実践を支援していきたいと思います。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210323173529/</link>
<pubDate>Tue, 23 Mar 2021 18:00:00 +0900</pubDate>
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<title>ホームページをリニューアルしました。</title>
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変化の激しい現代において、ホームページの活用を強化していきたいと思います。
事業、人材や組織づくりなど、多様な視点から経営/ビジネスについての思いや考え方を発信していきます。
よろしくお願いいたします。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210323164149/</link>
<pubDate>Tue, 23 Mar 2021 16:42:00 +0900</pubDate>
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<title>“変わらないために変わる”を経営に展開できますか？</title>
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“企業経営を長く続けていれば、必ずいい時も悪い時もある”これはベテラン経営者のほとんどの方々が身に染みて納得する感覚ではないでしょうか。３年で７０％近く、１０年で９０％以上の会社がなくなるともいわれますし、様々なデータがあって正確にはわかりませんが、とにかく数十年以上経営し続ける企業は稀有であり、さらに変化が激しくなると予想される今後は、経営のさらなる短期化が憂慮されています。
それでも日本は、他国に比べて長期的に経営できている企業の割合が多いといわれており、実際に大手の有名な企業で、いわゆる１００年企業もしくはそれに近い企業も数多くあり、世界の有識者からも度々注目を浴びているようです。
また、現在はまだそれほど一般的に知られていなくても、数十年以上経営を続けている企業も多く存在します。弊所もそのような企業の支援を行ってきました。長期に渡り経営を維持している会社は、業界や商材が異なってもある一定の共通点はあるようです。
端的な言い方をすれば、創業当初からの根本的な考え方を振り返りながら、同時に変革していく感覚が常に同居しているような共通点です。長い間に、外部環境が変化していきますが、それによって、創業当初の根本的な考え方が失われがちです。自分たちを見失いがちな激変期にこそ、自分たちの基本的な考え方や目指すあり方などを振り返る企業は、やはり強い精神的基盤を有しているといっていいかもしれません。ただし、一方ではまりがちな罠があります。それは、その自分たちの考えに固執しすぎてしまうということです。あえて言うと“制限された信念”にとらわれてしまうというリスクです。自分たちのあり様を決め込みすぎてしまうと、今度は、周りの変化に対して頑なになり、柔軟さが失われて硬直した経営になり、結果的に生き残りが困難になります。激動する外部環境に対して、振り回されすぎずに自分たちの足元を見直すことは大変重要ですが、同時に時代の変遷・顧客ニーズの変化などに合わせて自らも変化していく。さらには自分たちの変化の在り方を常に模索していく、という感覚がとても大切になると考えます。
以前より何人かの識者、アーティスト、ミュージシャンなどが「変わらないために変わる」という言葉を残してきましたが、弊社はまさにビジネスや経営の面においても、この言葉に同感します。「変わらない」のは、その組織が有する独自の成り立ちや、それを支えてきた文化の根に当たる部分かもしれません。それを変えないことが肝要ですが、同時に、周辺変化に動的に対応をしながら、いわば枝葉にあたる部分は、変化させていくことも考慮していく必要が出てきます。変化させるべきところを変化させなければ最重要な部分が失われて存続不能になり得るからです。
そのような点から、定期的に次のような問いを向けて振り返ることをお勧めしています。“何を残して、何を変えていくのか”またそれは“どのような観点から、その選択を決断するのか”。ただし、その二つ「変えない」と「変える」を同時に組織全体で対応するのは、現実的にはそれほど簡単ではないかもしれません。実際には、一定の周期のようなものがあり、変化に対して敏感になるサイクルと、自らのルーツを掘り下げていくサイクルがあり、その周期を常に感じ取りながら社員・組織の意識を都度刺激、浸透させていくことがトップ・リーダーの役割ともいえるのではないでしょうか。弊所では、そのようなリーダーと会社こそ、長期にわたり社会的にも重要な組織となり得ると感じ、全面的に支援したいと考えています。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210304112148/</link>
<pubDate>Tue, 02 Apr 2019 00:00:00 +0900</pubDate>
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<title>組織経営に“センスメイキング”をどのように育んでいますか？</title>
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最近、ビジネス界や経営面でもよく聞くキーワードに“センスメイキング”があります。もともとは、組織心理学者のカール・ワイクらが中心となって伝えられてきた考え方のようですが、基本は文字通りSense（意味）Making（作る）ということで、単に意味の解釈だけでなく、Making＝作るということに重点が置かれている概念です。特に最近では、デンマークの経営コンサルタントであるクリスチャン・マスビアウ氏の「センスメイキング」という本が翻訳出版されたことで、ひと際注目を浴びているように思います。
“センスメイキング”が改めて今注目されている理由の一つに、その本にも書かれているとおり、現在のビジネスや教育等の世界中の趨勢がAIやIoTなどのIT技術あるいはSTEM（科学・技術・工学・数学）への偏重のきらいがある中で、その一方多くの人々に“データ＆アルゴリズム至上主義”への危機感があるということが挙げられます。“センスメイキング”とは、実際の生身の人間が具体的に行動・活動することを通じて、そこから得られた感覚に対して意味・意義を形作っていくことですので、先の趨勢とは逆に、ある意味でデジタルに対するアナログ的な意味も持っているものかと思います。
もちろん、弊所はこのデジタル・トランスフォメ―ションの時代に抗うつもりも否定するつもりもありません。むしろ、この指数関数的な技術変化の時代において、それらを有効に活用するためにも、“センスメイキング”が重要なのではないかと思っています。ただ多くの企業にとって、それ以上に重要なのは、“センスメイキング”が企業固有の競争力の源泉になりうるという点ではないでしょうか。
マスビアウ氏の書籍の中で、“センスメイキング”を古代哲学者アリストテレスの“実践知”で説明している部分があります。それは実践の現場における活動によって得られる知であり、その場で適切な判断や能力を発揮できる知性のことです。同様に、このアリストテレスの実践知を表す“フロネシス”（賢慮）という言葉で企業組織理論を体系化されているのが、国際的な組織経営の権威である一橋大学の野中郁次郎教授です。野中教授は、日本発のナレッジマネジメントの提唱者でもあります。それは、経験が生む暗黙知＝言葉や形にしづらい知を組織で摺合わせ（共同化）ながら、暗黙知を形式知として明確化させ（表出化）、形式知と形式知を繋ぎ体系化させる（連結化）を経て、それらをまた新たに個人の内面に暗黙知として紡いでいく（内面化）といったプロセスを言います。近年では、それらを可能とする現代的なリーダーシップの象徴としても、フロネシス（賢慮）というコンセプトを使っているようです。
これらのモデルを考えると、例えばトヨタの「現地・現物」などの事例を思い浮かべる方も多いかもしれません。現場における実践と、そこから得た知の活用は、実は日本の企業が伝統的に得手としていることなのです。ただ人数規模が大きくない多くの企業では、理論は理解できても、それを文字通り実践していくのは、仕組みづくりに必要なリソース面も含めてハードルが高いようです。
弊所では、そのような中小企業を主な対象にして“競争力の源泉”を明確化するプロセスに、このセンスメイキングの考え方が大きなヒントになると考えています。それぞれの組織固有の成り立ち、歴史背景、ストーリーなど、さまざまな観点から、よりシンプルに共同の学びの場を得ながら、長く存続できる経営基盤の再構築に役立つのではないでしょうか。
多くの企業では、どうしても緊急の対応、短期的な利益追求への活動のみに時間が割かれがちで、本来の自社だけの価値を明確化していくような組織活動に時間を割り当てるのが困難な現実があります。社内で考えるだけでなく、社外支援者を含めて、それぞれの社員が“働く意味”を見いだしながら、組織全体の“会社の存在意義”に気づくプロセスを作られることをお勧めします。
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<link>https://nakabayashioffice.com/blog/detail/20210304112618/</link>
<pubDate>Wed, 20 Mar 2019 00:00:00 +0900</pubDate>
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